美國《紐約客》雜志著名專欄作家詹姆斯·索羅維基寫過一本叫《群體的智慧》的暢銷書。其核心思想是，在適當的環境下，群體在智力上表現得非常突出，通常比群體中最有智慧的人還要聰明。為說明這個問題，書中講了一個尋找遇難潛艇的故事。1968年5月，美國“天蝎號”潛艇在北大西洋失蹤。海軍對它究竟發生了什么一無所知，對于最后一次聯系后它又航行了多遠也僅有模糊的判斷。軍方確定的搜索區域是一片20英里寬、深達數千英尺的環形海域。這是一項幾乎沒有任何完成希望的任務。正當大家一籌莫展時，一位名叫克拉文的軍官提出了一個與眾不同的方案。

　　首先，克拉文編寫了一系列劇情腳本——對于“天蝎號”可能發生的事情提出了所有可供選擇的解釋。然后，他召集一組具有不同背景的人士，包括數學家、潛艇專家和搜救人員，要求他們就情況可能向哪方面發展提出最貼切的猜測。為了使整個過程顯得有趣，這些猜測都以投注的方式體現，獎品是若干瓶威士忌酒。

　　雖然這些信息中沒有一條能指明“天蝎號”到底在什么地方。但克拉文認為，如果將所有答案綜合起來分析的話，就能對潛艇如何遇難形成完整的拼圖。事實證明，這是個光彩奪目的主意。在“天蝎號”消失5個月后，一艘軍艦發現了它的沉沒地點，與克拉文那個團體估測的位置僅相距220碼。

　　這個故事的驚人之處在于，沒人知道潛艇究竟為什么沉沒，更沒有誰對潛艇以多快的速度下沉，或者墜到多深的海底有任何概念。即便如此，群體智慧仍能使決策無限逼近真相。

　　有時群體決策的質量，之所以超過群體中的大多數個人的決策質量，是因為群體決策具有以下優勢：一是多樣性，決策來自一定數量不同類型的人，并能確保大多數人的意見得到充分表達。二是獨立性，決策者的觀點不受周圍人的意見所左右。三是分散化，決策者能進行專門研究并依照局部認知得出判斷。四是集中化，一種使得個體判斷轉變為集體決策的機制。在這4個優勢中，多樣性與獨立性尤為重要，原因是最佳集體決策往往是分歧和爭論、思想充分碰撞的產物。

　　對比聯合作戰指揮決策與群體決策，無論從形式還是從要求上看，都有許多相似之處。從聯合作戰指揮機構的人員組成來看，其成員按一定比例來自不同參戰力量。這種人員構成確保了聯合作戰指揮決策能夠滿足群體決策多樣性的要求。聯合作戰參戰力量沒有主次之分，在全局中的地位是平等的。這決定了在聯合作戰指揮機構中，各參戰力量指揮員地位是平等的，同時也就意味著在指揮決策過程中，各參戰力量指揮員能夠圍繞整個作戰意圖，從本參戰力量角度出發，獨立地進行分析判斷。聯合作戰指揮決策是事關作戰全局的整體決策，但對各參戰力量指揮員來說，是從各自局部認知來判斷的，這也符合群體決策分散化的要求。聯合作戰本質上要求指揮決策必須做到集中統一，并形成一個使各參戰力量指揮員的獨立判斷轉變為集體決策的機制。這也符合群體決策集中化的要求。

　　研究聯合作戰指揮決策與群體決策的相似性，絕非是要求聯合作戰指揮決策照抄照搬群體決策模式和方法。在現實生活中，群體決策并非自然產生集體智慧。就如有人所說，“三個臭皮匠還是臭皮匠，永遠都不會是諸葛亮”。三個臭皮匠能否頂個諸葛亮，取決于一定的環境。只要環境適合，很多臭皮匠，是可以賽過諸葛亮的。那么，這個合適的環境是什么呢？這也是研究聯合作戰指揮決策與群體決策相似性的目的之所在。探究群體智慧產生的機理，創設合適的制度環境，激發群體智慧創造力，也許能在方法上為聯合作戰指揮決策另辟蹊徑。

(來源:解放軍報)